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Teorizar sobre soluçőes como base fundamental da melhoria contínua pode ser simples, mas realizá-las de maneira sistemática e efetiva é muito mais complicado. As habilidades para soluçőes raramente surgem naturalmente; elas devem ser aprimoradas e praticadas diariamente. Mas essas habilidades podem ser desenvolvidas pela maioria das empresas. Depois de muitos anos de experięncia em soluçőes em diversas empresas, aprendi a reconhecer seis fundamentos consistentes, que quase sempre estăo presentes quando os problemas săo solucionados de forma eficiente e duradoura. Se esses seis fundamentos forem incorporados ŕ sua estratégia de soluçőes, a melhoria contínua acontecerá inevitavelmente. Vamos observar mais detalhadamente cada um deles. Use um método estruturado de resoluçőes de problemas Embora a maioria das pessoas considere os métodos de resoluçăo de problemas algo simples, muitas empresas ainda usam métodos direcionados ŕs soluçőes. Em outras palavras, elas se prendem ŕ explicaçăo mais óbvia do problema e torcem para chegarem ŕ sua causa-raiz. Um método eficiente de soluçőes é simplesmente um mapa passo a passo para desenvolvę-las. As numerosas razőes para se utilizar o método formal é bastante convincente. Eis algumas: • Evitar que os solucionadores de problemas passem direto para a conclusőes. É sempre tentador propor soluçőes antes mesmo de o problema ter sido definido apropriadamente e sua causa-raiz identificada. Um método de soluçăo de problemas estruturado evita que se abrevie o processo e assegura a etapa preliminar essencial de entendimento completo do problema e suas variáveis. • Garantir a análise da causa-raiz. A falta de habilidade – ou de vontade – de identificar a causa-raiz é, talvez, o único maior obstáculo para a soluçăo de problemas. No entanto, quando uma das etapas explícitas do método de soluçăo de problemas estruturado for a identificaçăo da causa-raiz, será mais difícil de ignorar. • Desmistificar o processo de soluçăo de problemas. Quando cada passo do método de soluçăo de problemas é compreendido e acordado entre todos os participantes, o processo dá a estes participantes uma oportunidade de contribuir e direciona uma soluçăo de problemas através de um trabalho em equipe. • Estabelece quais ferramentas analíticas a usar e quando. O número absoluto de ferramentas analíticas disponíveis para solucionadores de problemas é grande, e o uso apropriado de uma determinada ferramenta nem sempre é claro. Um método de soluçăo de problemas estruturado oferece instruçőes para quando e como utilizar as ferramentas apropriadas. Juntamente com as inúmeras ferramentas analíticas disponíveis, há diversos métodos de soluçăo de problemas. Alguns protegidos por direitos autorais, alguns de domínio público, alguns săo muito complicados e outros bem simples. Normalmente, eles se dispőem de quatro a oito etapas em termos de complexidade, mas todos compartilham os mesmos temas básicos. Portanto, é menos importante a escolha de qual método de soluçăo de problemas usar do que realmente pegar um e usá-lo. Pode-se até mesmo desenvolver um método próprio. Mas aqueles que năo se sentem exatamente criativos podem se sentir ŕ vontade em adotar as estratégias resumidas abaixo. Este é um método básico de soluçăo de problemas que proporciona as atividades necessárias para todos. 1. Decidir qual problema resolver. Por alguma razăo, este passo é deixado de lado em muitos métodos de soluçăo de problemas. Talvez, suponha-se que os participantes saibam automaticamente quais problemas săo os piores de tratar. Raramente é este o caso. Na maioria das empresas há incontáveis oportunidades para melhoria, mas há limite de recursos disponíveis para aplicar nelas. A maioria das empresas deve priorizar os problemas e dedicar os recursos de acordo. (Entre as ferramentas apropriadas para esta fase estăo: brainstorming, gráficos de Pareto, gráficos de tendęncia, gráficos de pizza, fluxograma etc.). 2. Definir o problema. Nos termos mais claros e sucintos possíveis, qual é exatamente o problema? Dę detalhes de quem, o que, onde e quando. "O cliente afirma que a peça năo irá rodar direito", é uma definiçăo quase sem valor para um problema. Seja específico. Tenha em mente que a definiçăo cuidadosa do problema proporcionará a matéria-prima para a identificaçăo bem-sucedida da causa-raiz. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: brainstorming, gráficos de Pareto, folhas de checagem e histogramas). 3. Determinar a causa-raiz. A identificaçăo da causa-raiz provém diretamente da definiçăo do problema por si só. O obstáculo típico desta fase é o erro no sintoma da causa-raiz. Freqüentemente a chamada "causa-raiz" nada mais é do que a reafirmaçăo da definiçăo do problema. Antes de os membros da equipe serem solicitados a participar da soluçăo de problemas, eles devem receber um treinamento de como distinguir sintomas de causas-raiz. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: brainstorming, diagramas de causa e efeito etc.). 4. Criar soluçőes possíveis e escolher a mais provável. Esta fase funciona muito bem com o trabalho em equipe, na qual é possível gerar um grande número de soluçőes alternativas. O desafio é recolher uma rede de possibilidades e, entăo, estreitá-la para as soluçőes que satisfaçam os seguintes critérios: grandes chances de serem implementadas com sucesso, aceitaçăo por todos os envolvidos relevantes e tratamento real das causas-raiz identificadas na fase anterior. Entăo, chega-se a um acordo em uma soluçăo ou pelo consenso do grupo, ou por votaçăo. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: brainstorming, gráficos de Pareto etc.). 5. Planejar e executar a soluçăo. Até mesmo a melhor soluçăo está arriscada a falhar se sua implementaçăo năo for cuidadosamente planejada e executada. Este processo é normalmente constituído de duas etapas: venda da soluçăo para os envolvidos-chave para obter o OK e planejamento metódico do projeto para garantir que a soluçăo seja executada corretamente. É também muito útil notificar os clientes das empresas que serăo afetados pela soluçăo. Isto reforça a idéia de que a empresa é dedicada ŕ satisfaçăo do cliente e ŕ resoluçăo de problemas. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: planejamentos do projeto, habilidades eficientes de apresentaçăo, habilidades de vendas e projetos piloto). 6. Verificar eficięncia. Após implementar sua soluçăo, alguém deve verificar se esta é eficiente. Quanto mais objetiva for esta determinaçăo, melhor. Năo é absolutamente necessário que pessoas fora da equipe de soluçăo do problema verifiquem a eficięncia, mas pode ser útil para evitar tendęncias. Sendo internos ou externos, os clientes săo particularmente bons nisto. Se o cliente năo perceber uma melhoria, entăo năo há melhoria. A percepçăo é tudo. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: auditorias, entrevista, documentaçăo, gráficos de controle e capacidade do processo). 7. Comunicar e congratular. Este é um passo freqüentemente esquecido em muitas empresas. A maioria dos métodos de soluçăo de problemas que já vi năo trata desse assunto, muito embora a comunicaçăo direcione esforços para cada estágio. As pessoas solicitam informaçőes sobre como os problemas estăo sendo tratados e resolvidos. Estas informaçőes criam uma sensaçăo de segurança e confiança e constroem uma variedade de melhorias contínuas. O reconhecimento também é essencial. As pessoas que contribuem com sucesso para os esforços da soluçăo de problemas devem ser reconhecidas pelo seu trabalho. As congratulaçőes devem ser dignificadas, públicas e feitas pelo principal executivo. (Entre as ferramentas apropriadas estăo: empatia, integridade e habilidades efetivas de fala e escrita). Embora as incertezas atemporais da sociedade possam evitar um método estruturado de soluçăo de problemas, a maioria dos apuros enfrentada pelos negócios empresariais năo o faz. Selecione um método de soluçăo de problemas e se comprometa a utilizá-lo em todos os níveis de sua empresa. Entăo, treine todos para este método e faça dele uma instituiçăo. Uma ferramenta deste tipo torna-se mais forte com o uso regular, aproveite cada oportunidade para aplicá-la. Cada um dos seguintes fundamentos pode ser considerado como componente do método de soluçăo de problemas que exploramos, mas eles săo importantes o bastante para serem observados individualmente. Determinaçăo da responsabilidade da resoluçăo dos problemas Mesmo que sua empresa empregue a abordagem de equipe para a soluçăo de problemas, todos os problemas devem ser designados a um indivíduo específico. Confirme se esta pessoa aceita a propriedade. O proprietário é somente o gerente do projeto para a soluçăo do problema. Certifique-se de que ele ou ela entenda que ser selecionada como "proprietária do problema" de forma alguma indica acusaçăo ou culpa. Na verdade, é um voto de confiança na habilidade da pessoa como líder e gerente. No mundo perfeito, os problemas designados a comitęs seriam sempre resolvidos. Isto pode acontecer algumas vezes em nosso mundo. Contudo, os indivíduos que săo responsáveis pelos projetos lideram a grande maioria dos projetos de soluçăo de problemas bem-sucedidos. A propriedade pode fazer com que coisas notáveis aconteçam; năo a negligencie. Envolvimento das pessoas familiarizadas com o problema Aqueles mais familiarizados com as variáveis que circundam o problema devem ser envolvidos no processo de soluçăo. Normalmente, estes năo săo os gerentes e supervisores, mas pessoas que anotam pedidos, que escrevem (criam?) softwares, operadores de máquinas, motoristas de empilhadeiras e inspetores. A cultura de uma empresa deve permitir que toda a equipe contribua ativamente com o processo, independentemente de seus níveis dentro da organizaçăo. Uma das tarefas mais importantes do gerente de projeto será selecionar o pessoal certo para integrar a equipe de soluçăo de problemas. Os participantes devem ser informados do porquę de terem sido incluídos (ex: sua especialidade técnica, familiaridade com o processo em questăo ou experięncia no departamento). É importante que os indivíduos estejam motivados e entusiasmados por estarem envolvidos. Aplicaçăo de técnicas do gerenciamento de projeto O gerenciamento de projeto é um conceito extremamente básico. Significa simplesmente designar responsabilidades, organizaçăo do tempo, marcos e revisőes – e entăo levá-las ŕ conclusăo. Seguir por meio de uma iniciativa complexa sem o gerenciamento de projeto torna-se uma questăo estritamente de sorte; algo com que pessoas sensatas năo contariam em situaçőes emergenciais. Um sistema de açőes preventivas e corretivas bem elaborado constitui a base do gerenciamento de projeto. Se seu sistema é user-friendly e gerencia ao longo do processo, entăo se trata de uma ferramenta que se encaixa perfeitamente no gerenciamento de projeto para soluçăo de problemas. Caso contrário, deve ser reelaborado – rapidamente. A complexidade năo é um atributo positivo aos sistemas de açăo preventiva e corretiva. Realize o benchmark dos sistemas de outras empresas e năo tenha medo de emprestar delas as melhores práticas ao encontrá-las. Perseguiçăo agressiva da causa-raiz Uma fase explícita de quase todos os modelos de soluçăo de problemas é a identificaçăo da causa-raiz. Mas somente ser explícita năo significa que ocorrerá. A identificaçăo da verdadeira causa-raiz de um problema pode ser estimulada, e é de responsabilidade do gerente de projeto verificar se está sendo feita. A identificaçăo da causa-raiz năo é simples; ela normalmente inclui investigaçăo séria e tenacidade intelectual. Tenha em mente que uma causa-raiz raramente é a primeira coisa que vem ŕ cabeça. Considere estas supostas causas-raiz: • Erro do funcionário. É possível que o erro de um funcionário seja a causa de um problema, mas é a causa-raiz? Por que exatamente o funcionário cometeu o erro? Por que a tarefa está propensa ao erro? Muito provavelmente, o erro do funcionário năo será a causa-raiz, e qualquer açăo corretiva, na suposiçăo deste erro, năo eliminará nenhum problema. • Falha ao seguir o procedimento. Por que o funcionário năo seguiu o procedimento? Ele ou ela sabia da existęncia de um procedimento? Há outras forças em jogo, como um incentivo que desestimule a aderir ao procedimento? A açăo corretiva para "falha ao seguir o procedimento" é normalmente a velha e boa "repreensăo ao funcionário". Alguém realmente acredita que a reprimenda leva ŕ melhoria contínua? Pelo menos năo nas empresas em que gostaria de fazer parte. • Funcionário treinado inapropriadamente. Se existe um programa de treinamento, por que o funcionário năo foi treinado apropriadamente? A única açăo corretiva razoável para este caso é a "conduçăo do treinamento". Se o sistema é inerentemente defeituoso, contudo, nenhum treinamento irá remediá-lo. Na verdade, o treinamento em um método de trabalho ruim apenas reforça seus defeitos, causando mais problemas futuros. Os exemplos acima ilustram a natureza das causas-raiz. Quando pensar ter identificado a causa-raiz, pergunte "por que" uma vez mais. Vocę poderá se surpreender ao descobrir uma camada a mais na estrutura da problemática. Comunicar, comunicar, comunicar Faça das histórias sobre soluçőes de problemas bem-sucedidas um assunto freqüente em sua empresa. Se a reclamaçăo de um cliente for tratada eficientemente, escreva a história no jornal interno da empresa. Se um grupo de funcionários obtiver sucesso na reduçăo da taxa de erros, envie um e-mail a todos anunciando a conquista. Se o departamento de garantia da qualidade auxiliar o fornecedor a melhorar a consistęncia de sua produçăo, peça ao jornal local para cobrir a história. Anuncie todas as vezes que sua empresa obtiver sucesso na soluçăo e prevençăo de problemas. Quanto mais freqüentemente os funcionários ouvirem sobre sucesso, mais desejarăo se envolver. E quanto mais se envolverem, mais bem-sucedida sua empresa se tornará. O reconhecimento público digno é, logicamente, uma forma de comunicaçăo e esta traz retornos astronômicos ao investimento. A mensagem fundamental do reconhecimento público é "A empresa valoriza os esforços de sua equipe, e esperamos sinceramente que outros sigam seu exemplo". Quem năo gostaria de seguir seu exemplo e também ser reconhecido? BQ Fonte: Quality Digest, novembro de 2002, págs. 25, 26, 28 e 29. Traduzido por Cinthia Garcia Alencar, da Setec – Consultoria de InterfaceTraduçăo autorizada Craig Cochran é gerente de projetos do Center for International Standards & Quality (Centro de Padrőes e Qualidade Internacionais), que é parte do Georgia Tech´s Economic Development Institute (Instituto de Desenvolvimento Econômico de Tecnologia da Geórgia). É formado no MBA da Universidade do Tennessee e é auditor líder da QMS certificada pela RAB.  ,-./0=>?Â€ Ë ř  < m fŸŠĚ( %U™ťQi• ° ;&íŮÔËԚޘ‰w‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰e‰#6B*CJOJQJ]^JaJphfff#5B* CJOJQJ\^JaJph“B*CJOJQJ^JaJphfff#5B*CJ$OJQJ\^JaJ$phfffB*CJOJQJ^JaJphfff#5B*CJOJQJ\^JaJphfffOJPJQJ^JCJaJ'5B* CJOJPJQJ\^JaJphK]#5B* CJOJQJ\^JaJphK]!-./0>w&Y?÷Âźˆ¨ě‚‚z$IfK$$If3$$IfÖń˙•"€öˆ6Ö˙Ö˙Ö˙Ö˙3Ö4Öaö$If5$K$L$IfÖ~"€öˆ6Ö˙Ö˙Ö˙Ö˙3Ö%4Öaö$IfK$]?ţ;&v&w&´)ë)@-r-141T3i3˛4Ń46Ś6ţ89U=W=Y=`=§=˝=â=>X?Y?Z?[?\?]?íŮĘíĘíĘíʸʸʸĘíʦʑ¸‘¸‘¸zqzOJPJQJ^JCJaJ#6B*CJOJQJ]^JaJphfff)56B*CJOJQJ\]^JaJphfff#5B*CJOJQJ\^JaJphfff#6B*CJOJQJ]^JaJphfffB*CJOJQJ^JaJphfff&5B* CJOJQJ\^JaJo(ph“#5B* CJOJQJ\^JaJph“Y?Z?[?\?]?Ęć…<$$IfÖń˙•"€ ÖÖ ˙˙˙˙öˆ6Ö˙Ö˙Ö˙Ö˙3Ö4Öaö$If5$K$L$IfÖ~"€öˆ6Ö˙Ö˙Ö˙Ö˙3Öp4Öaö,1h°Đ/ °ŕ=!°Ľ"°Ľ#‰$‰%°°Ä°Ä Ä i8@ń˙8 NormalCJ_HaJmHsHtH6A@ň˙Ą6 Fonte parág. padrăoJ^`ňJ Normal (Web)¤d¤d[$\$OJPJQJ^J];†˙˙˙˙;&]?>AY?]??B]?@u}ýţu  1@Um’L/Q/Ů9ę9_;_;˙˙ Ti-Ba355LCC:\Meus documentos\Seis fundamentos para a soluçăo de problemas.doc-./0Y;Z;[;\;_;–ž––˙@€\;\;0„d\;\;];@@˙˙Unknown˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙G‡:˙Times New Roman5€Symbol3& ‡:˙ArialI&€ ˙˙˙˙˙˙˙é?˙?Arial Unicode MSmHelvetica 55 RomanTimes New Roman7& ‡ŸVerdana"0ˆđÄŠ *u&Ą*u&–ó0hÁ𼉴´20<2ƒđ˙˙,Seis fundamentos para a soluçăo de problemas Ti-Ba355L Ti-Ba355Lţ˙ ŕ…ŸňůOhŤ‘+'łŮ0˜˜ĐÜđü ,8 T ` lx€ˆä-Seis fundamentos para a soluçăo de problemas9.0eis Ti-Ba355Lmei-Bi-BNormal5 Ti-Ba355Lme1-BMicrosoft Word 9.0r@FĂ#@HĆ´ Ă@Ž‰Ř Ă–ó0ţ˙ ŐÍ՜.“—+,ůŽ0 hp€ˆ˜  ¨°¸ Ŕ ůäTelemarh<ü -Seis fundamentos para a soluçăo de problemas Título  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCţ˙˙˙EFGHIJKţ˙˙˙MNOPQRSţ˙˙˙UVWXYZ[ţ˙˙˙ý˙˙˙^ţ˙˙˙ţ˙˙˙ţ˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙Root Entry˙˙˙˙˙˙˙˙ ŔF ,á Ă`€1Table˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙DWordDocument˙˙˙˙˙˙˙˙.†SummaryInformation(˙˙˙˙LDocumentSummaryInformation8˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙TCompObj˙˙˙˙oObjectPool˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙ ,á Ă ,á Ă˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙ţ˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙˙ţ˙ ˙˙˙˙ ŔFDocumento do Microsoft Word MSWordDocWord.Document.8ô9˛q